《選擇卓越》 讀后感

文/ 張強(qiáng)

工作之余，有幸閱讀了斯坦福大學(xué)管理學(xué)教授吉姆.柯林斯的《選擇卓越》。雖然不是最新的經(jīng)管類的暢銷書，但該書的觀點(diǎn)新穎，視角獨(dú)特，通過大量的商業(yè)案例和實(shí)證分析，梳理出在一個(gè)不可預(yù)測(cè)的、動(dòng)蕩不安的、瞬息萬變的時(shí)代打造一家真正卓越企業(yè)的原則。借此次中心讀書月活動(dòng)，將讀后的一點(diǎn)心得體會(huì)與大家分享。

《選擇卓越》這本書寫于2011年。為了寫這本書，作者花了9年時(shí)間研究了7家美國的“10倍速企業(yè)”的發(fā)展歷程，并和與它們類似的企業(yè)進(jìn)行了對(duì)比研究，重點(diǎn)講了企業(yè)在從創(chuàng)業(yè)到卓越的過程中，如何選擇、如何堅(jiān)持、如何避免風(fēng)險(xiǎn)。本書的觀點(diǎn)對(duì)于身處復(fù)雜的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境，面對(duì)生存競爭壓力企業(yè)，尤其對(duì)于像服務(wù)中心這樣創(chuàng)辦時(shí)間不長，處于轉(zhuǎn)型發(fā)展探索期的企業(yè)來說，尤其具有啟示意義。面對(duì)集團(tuán)混改制帶來的角色轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)型發(fā)展的歷史機(jī)遇，中心如何在穩(wěn)步處理好各類歷史遺留問題的同時(shí)，加快市場(chǎng)化運(yùn)營的步伐，依托服務(wù)資源挖掘商機(jī)，逐步實(shí)現(xiàn)自我造血，完成真正意義上的轉(zhuǎn)型。與此同時(shí)，如何在業(yè)務(wù)拓展中找準(zhǔn)突破口，當(dāng)遇到發(fā)展瓶頸時(shí)如何堅(jiān)持原有的方向，在發(fā)展處在順境的情況下如何提高憂患意識(shí)，預(yù)防不可預(yù)判的潛在風(fēng)險(xiǎn)，本書都給了很好的建議。

本書思想核心是：卓越不是運(yùn)氣帶來的，而是選擇帶來的。卓越的企業(yè)面對(duì)選擇時(shí)往往表現(xiàn)出三個(gè)特點(diǎn)：非常謹(jǐn)慎地進(jìn)行選擇、非常自律地堅(jiān)持選擇、時(shí)刻警惕伴隨選擇的風(fēng)險(xiǎn)。

為了說明什么是謹(jǐn)慎選擇，作者選擇了比喻：先發(fā)射子彈，后發(fā)射炮彈。發(fā)射子彈的意思是先進(jìn)行試探性的嘗試，得到驗(yàn)證結(jié)果后，再把更多的資源投入到項(xiàng)目中。和炮彈相比，子彈有三個(gè)特點(diǎn)，一是成本低，二是風(fēng)險(xiǎn)低，三是偏離目標(biāo)的可能性比較低。子彈和炮彈的比喻和精益創(chuàng)業(yè)的核心思想非常類似，即以低成本快速切入市場(chǎng)，通過最小可行性產(chǎn)品的迭代獲得數(shù)據(jù)，并驗(yàn)證創(chuàng)業(yè)想法，從而進(jìn)一步改進(jìn)產(chǎn)品，并最終獲得更大的市場(chǎng)。

這一論點(diǎn)對(duì)于我們進(jìn)行轉(zhuǎn)型發(fā)展如何選擇市場(chǎng)突破口具有啟發(fā)意義。去年公司組織開展轉(zhuǎn)型發(fā)展務(wù)虛會(huì)，并將大家提出的多條建議進(jìn)行梳理、論證，最終確定了四個(gè)發(fā)展方向。在接下來的實(shí)踐環(huán)節(jié)，我想我們依然應(yīng)該延續(xù)這種“大膽假設(shè)、小心求證”的思路，先在我們比計(jì)較熟悉的領(lǐng)域或投入成本較好控制的范圍“發(fā)射子彈”，探探水、趟趟路，當(dāng)經(jīng)過市場(chǎng)檢驗(yàn)具備拓展條件的時(shí)候，再“發(fā)射炮彈”，搶抓市場(chǎng)機(jī)遇。

為了說明什么是自律地堅(jiān)持選擇，作者用了一個(gè)比喻：日行20英里征程。假如你要進(jìn)行一個(gè)3000英里的徒步，第一種策略是無論天氣如何，每天堅(jiān)持走20英里，150天走完，第二種策略是在好天氣走多一些，在壞天氣走少一些。這兩種策略聽上去第二種更合理一些，但實(shí)際上，第一種策略能在更大程度上保證你能夠按時(shí)到達(dá)終點(diǎn)，而采取第二種策略的人更可能半途而廢。這兩個(gè)策略就是“龜兔賽跑”故事中烏龜和兔子采取的策略。

現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)都是兔子企業(yè)，它們雖然也有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和短期規(guī)劃，但不能穩(wěn)步而堅(jiān)定地執(zhí)行，而是隨著環(huán)境的變化隨意調(diào)整計(jì)劃。而另一些企業(yè)是烏龜企業(yè)，它們的戰(zhàn)略規(guī)劃看起來不那么宏大，發(fā)展速度看起來也不快，但他們能夠堅(jiān)定地執(zhí)行下去，無論環(huán)境如何變化，都盡量保持勻速前進(jìn)，這些企業(yè)往往能夠走得更遠(yuǎn)。

這一觀點(diǎn)無論對(duì)于我們正在著力處理復(fù)雜歷史遺留問題來說，還是在業(yè)務(wù)拓展遇到發(fā)展瓶頸的時(shí)候，都具有啟發(fā)意義。當(dāng)我們制定了工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，只有嚴(yán)格按照相應(yīng)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，盡可能克服一切困難，堅(jiān)持完成目標(biāo)，才能逐步走向成熟發(fā)展。

微軟創(chuàng)始人比爾?蓋茨有句名言：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”。之所以說18個(gè)月，是因?yàn)槠骄淮④泈indows產(chǎn)品開發(fā)期是18個(gè)月。正是在這一想法的激勵(lì)下，微軟懷著巨大的危機(jī)感，不斷積極進(jìn)取，發(fā)展成為世界最大的軟件企業(yè)。

企業(yè)要關(guān)注不同種類的風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)包括不可控風(fēng)險(xiǎn)、不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)和生死線風(fēng)險(xiǎn)。所謂不可控風(fēng)險(xiǎn)，是指企業(yè)無力管理或控制的風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)讓企業(yè)遭受外來力量和事件的巨大沖擊。所謂不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)，是指那些潛在負(fù)面影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于潛在正面影響的風(fēng)險(xiǎn)。這里說的負(fù)面影響和正面影響，也就是我們常講的成本和收益。所謂生死線風(fēng)險(xiǎn)，是指那些會(huì)讓企業(yè)倒閉或遭受重創(chuàng)的風(fēng)險(xiǎn)。和生死線風(fēng)險(xiǎn)密切相關(guān)的是企業(yè)的現(xiàn)金儲(chǔ)備。從短期看，我們總是能夠找到一些企業(yè)做得風(fēng)生水起，一些企業(yè)家風(fēng)風(fēng)光光。但從長期看，能夠在經(jīng)濟(jì)短周期、中周期，甚至是長周期中存活下來的企業(yè)非常少。

這里面的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是企業(yè)面臨各種風(fēng)險(xiǎn)。在面對(duì)機(jī)會(huì)的時(shí)候，往往經(jīng)不起誘惑，忘記了風(fēng)險(xiǎn)的存在。這一觀點(diǎn)對(duì)我們也有很大啟發(fā)。在面對(duì)承擔(dān)解決舊問題、拓展新方向的時(shí)期，時(shí)刻不能忘記風(fēng)險(xiǎn)的存在，特別是職工住房、“三供一業(yè)”移交這類重點(diǎn)工作，如果不能謹(jǐn)慎、穩(wěn)妥開展，產(chǎn)生不穩(wěn)定因素和事件，不僅會(huì)影響整個(gè)集團(tuán)混改工作成果，也必然會(huì)對(duì)中心未來發(fā)展蒙上陰影。

通讀完全書，不得不感佩于吉姆-柯林斯以及他研究團(tuán)隊(duì)的偉大。他在書中的觀點(diǎn)無論對(duì)已發(fā)展成熟的大型企業(yè)，還是成長起步的中小企業(yè)來說，都具有啟發(fā)意義。